Man har lavet sin strategi – kommunikationsstrategi, brand platform, marketingplan eller hvad den nu hedder. Måske holdt det lidt hårdt, fordi man jo nogle gange kan blive lidt strategislidt, og fordi der allerede er mange strategier i reolen.
Og nu skal den så gennemføres. Med mindre et eller andet går galt, hvad et eller andet næsten altid gør. Da konsulentfirmaet McKinsey for et par år siden analyserede fænomenet implementering, var konklusionen tankevækkende: Problemet er sjældent en ”forkert” strategi. I 40 procent af tilfældene er årsagen til manglende implementering, at organisationerne mangler færdigheder til at udføre strategien, og i 35 procent af tilfældene, at organisationen mangler motivation. De menneskelige faktorer, med andre ord.
Normalt lærer vi jo, at succesfuld implementering har to forudsætninger:
- Topledelsens personlige handlekraft: Går de selv forrest, eller tabte de interessen, da ringbindet var færdigt?
- Konkretisering: Har vi – fx i et Balanced Scorecard – oversat strategien til konkrete målepunkter, indsatser og initiativer?
En tredje og noget overset forudsætning forekommer mig at være strategiens fysiske format. En rapport på 35 sider, der gør alle trygge, men bliver stående på reolen? Et ”levende” dokument, der hele tiden fornyes – måske som et rapporteringsark eller en tabel på virksomhedens fællesdrev?
Eller, og det er mit ærinde i denne sammenhæng, et såkaldt Dashboard, der typisk består af én side med grafiske figurer, der visuelt sammenfatter den samlede strategi således, at alle forstår den med et blik.
Her er et godt eksempel: Carlsberg såkaldte Strategy Wheel, der er blandt de bedste, jeg har set., fordi det på én side sammenfatter visionen (i centrum), indsatsen på fem områder (innovation, effektivitet, samfund etc.) og de konkrete indsatser. Nedenstående virksomhedens værdier.
Når Dashboards fungerer, er det fordi de – når de vel at mærke repræsenterer et skarpt toppen-af-isbjerget-snapshot – involverer begge vores hjernehalvdele. En kreativ kommunikation, der er glimrende beskrevet i Daniel Pinks bestseller fra 2006 A Whole New Mind.
Pink hævder, at vi lever i en tidsalder, der forudsætter både ”high concept” og ”high touch”, det vil sige evnen til at sammenfatte samfundets kompleksitet i mønstre, fortællinger, billeder. Pink påstår ikke, at logik og rationalitet (dvs. informationer med kolde data) er ligegyldige. Tværtimod er de forudsætningen for at kunne fokusere på de relevante problemer og mål. Men Pink understreger, at emotionelle værdier som design og fortællinger er vigtige for alle, der vil vinde andres tillid og opmærksomhed.
I en vis forstand tager Pink udgangspunkt i det, vi ved om menneskets to hjernehalvdele. Den højre side er emotionel, musikalsk og følelsesstyret. Den venstre er fokuseret på facts og hårde data. Hvis vi vil nå andre mennesker er det nødvendigt at appellere til begge hjernehalvdele.
Dét kan Dashboards. De kan appellere til begge hjernehalvdele. Og de kan frem for alt inspirere, fordi de som alle gode strategier peger fremad. Rapporteringsværktøjer som fx Balanced Scorecard peger i et vist omfang bagud, fordi rapporteringen og målopfyldelsen i sagens natur sker retrospektivt.
Dashboardet peger fremad.
Det er ikke min erfaring, at Dashboardet kan erstatte strategien og de mange data, men det kan sammenfatte tingene i en visualisering, der fungerer kommunikationsmæssigt, hvis man vel at mærke er omsorgsfuld i sin konstruktion af det.
Afgørende er her ikke den visuelle ”lækkerhed.” Afgørende er derimod den strategiske omsorg, hvormed man vælger og skitserer illustrationens bestandele.
Ønsker vi fx at beskrive
- En proces, dvs. en række begivenheder, der følger hinanden kronologisk?
- Nogle årsagssammenhænge, hvor én type handlinger nødvendigvis har en række resultater?
- Et hierarki, dvs. en prioritering af elementer?
- Et samlet billede af fx budskaber, medier og målgrupper?
Hvis overblikket skal skabes på én side, kræver det stringent tænkning og formentlig mange forsøg, før klarheden er til stede.
Jeg kan bruge uger på den proces. Eneste problem er nogle gange navnet: Dashboard. Som en direktør i det nordjyske sagde: Ideen er god nok, men behøver det at hedde das-board, lokumsbræt? 
19. februar 2012 kl. 18:46
Relevant emne.
Jeg er ikke enig i, at strategi næsten altid er rigtig. En strategi formuleret af topledelsen, evt. i samarbejde med eksterne konsulenter, er konklusionen på en rækkefølgeslutninger, der er baseret på usikre antagelser om virkeligheden. Der er med andre ord så mange forhold i virkeligheden, man ikke har taget højde for strategien, at den ofte kommer til kort, når man samtidig skal have en virkelig dagligdag til at fungere i organisationen. Udover fortsat at skulle have en dagligdag til at fungere, skal de frustrerede medarbejder yderligere belastet af, at skulle omformulere virkeligheden, så den passer til de teoretiske mentale billeder af virkeligheden, ledelsen har.
For mig at se er flere tiltag at sætte i værk for at komme videre med virksomheden. For det første skal ændringen ske gradvist og med udgangspunkt i den daglige værdiskabelse. Tag udgangspunkt i kunden og den medarbejder, der betjener kunden. Deltag i dagligdagen og lyt til, hvad kunden og medarbejderen møder af forhindringer for, at den bedste serviceoplevelse kan opstå. Brug din magt som leder til at skaffe de rigtige værktøjer. Ban vejen for den bedst mulige præstation.
For det andet kan ledelsen gå forrest og være den forandring, man ønsker. Både i adfærd og beslutninger. Efter hvert møde bør der være et punkt, der forklarer, hvordan de trufne beslutninger bidrager til at leve op til de overordnede beslutninger.
Retningen og den overordnede vision behøver man ikke at bruge ret meget tid på. Den er en række banaliteter, som alle konkurrenterne også har. Så det bør ikke tage mere end 10 minutter at formulere værdier, vision osv..
Og – helt ærligt – Carlsbergs Strategy Wheel er sgu da ingenting. Om man placerer en række selvfølgeligheder i en blomst/hjulformation eller i en række over hinanden gør hverken bu eller bø. At der så på det mere konkrete plan sikkert er foretaget et grundigt arbejde med at omforme visionen til konkrete tiltag, er der ingen tvivl om.
Hvis man skal visualiserer – og det kan der være gode pædagogiske grunde til – skal man have en dynamisk figur, der både viser de enkelte tiltag og de mål, visioner, værdier mv., de bidrager til. Og så skal man løbende følge op på målene, evt. med farvekoder eller felter, der udfyldes mere eller mindre. Kun at have noget “fremadrettet” uden at følge op på det, er drømmerier og varm luft.
19. februar 2012 kl. 22:19
Yderst relevant emne, selv om jeg ikke tror på, at man kan generalisere så meget som du gør om gode og dårlige erfaringer. Men generelt er jeg enig i, at en strategi skal kunne forklares i korthed, gerne visuelt og elegant.
Men at komme frem til 1 A4 sides masterplan, er langt mere krævende end at fylde 55 sider i et ringbind. For det indebærer, at mange kompetencepersoner skal inddrages, diverse analyser og konsekvensvurderinger på plads og endelig en benhård prioritering af ledelsen. Skulle jeg endelig komme med et bud på den største svaghed i mange strategiplaner er det mangelfuld kommunikation før-under-efter og især internt. Så altså rigelig kommunikation på en enkel og markant facon er min trylledrik.
24. februar 2012 kl. 23:50
D’herrer: Enig i at strategier i sig selv jo sjældent gør forskellen. Det gør snarere “kommunikation før, under og efter,” som Jens skriver. Culture eats structure for lunch
25. februar 2012 kl. 08:19
Ja kommunikation er vigtig, men kun hvis den er funderet i virkeligheden. Hvis det bare er newspeak og floskler, der er udtryk for ledelsen fejlagitge opfattelse af virkeligheden, er kommunikationen bare med til at ødelægge kulturen og tappe medarbejderne for energi, der kunne anvendes mere konstruktivt. Ofte gør ledelsen mere skade end gavn – så måske skulle man gøre forsøg med virksomheder uden ledelse ; )